회사 재건을 위한 방안

#1.

프로 경영자

1. 단기간에 ' 문제의 본질' 을 발견

2. 현상을 '간단하게' 설명

3. 마음과 행동을 '하나로 묶어' 조직의 전진을 꾀한다

4. '성과'

5. 어느 기업에서나  통용되는 범용적인 경영 기법,    전략 수립 능력,   기업가 마인드

6. 어떤 어려운 상황에 직면해도 태연하게 대응    

#2.  

문제의 본질을 꿰뚫어 구도를 단순화하고 이를 바탕으로한 전략 수립 및 '현장'의 Mind를 하나로 묶어 새로운 방향으로 나아가야 한다.

 

일반적으로 어려운 상황에 직면하면 자신의 힘으로 제어할 수 없거나 타인의 생각이나 이해관계, 감정 등에 휘둘리게 된다.

 

  또한, '옳은가, 않는가.'하는 논리는 힘을 잃고, '좋은가, 싫은가'하는 감정의 힘이 증폭된다. 

  새로운 흐름을 선도하고자 하는 리더에게는 어떤 형태로든   '죽음의 골짜기'가  기다린다. 이것은 피할 수 없다.

 

사업 모델이 훌륭하더라도 '구조화'가 되지 않으면 '사업 모델'의 관점 자체를 유지할 수 없다.

따라서 사업 모델을 강화할 전략에 다가서지 못할 가능성이 크다.

 

경쟁력을 높이려면 프로세스를 재검토해 '리드타임 단축'시켜야 한다.

매몰비용은 전략을 구상하기 위해 포기해야 한다.

 

  구성원들은  리더가  제시하는 방향이 본질에 접근했는지 아닌지를 본능적으로 이해한다.

 

만약  첫 번째 페이지가 허술하면 여기에 도출되는  두 번째 페이지, 즉 '개혁 시나리오' 역시 엉성할 수밖에 없다.

 

#3.

시간이 걸려도 좋으니 올바르게 하라.

이상적인 결과에 집착하고 필요하다면 멈추는 용기도 필요하다.

'시나리오'를 정확하고 신속하게 작성할 수 있어야 한다.

 

1. 복잡한 상황의 핵심에 접근하는 '현실 직시,  문제의 본질,  강렬한 반성론'을 의미한다.

2.  1.에서 드러난  문제의  근원을  해결할  '개혁 시나리오, 전략, 계획, 대책' 이 담긴다.

3. 2.를 기반으로 세운 '행동 계획'으로 채운다.

    

'감당할 수 있는 크기'까지 세분화해야 그 내용을 이해할 수 있다.

 

이를 위해서는 현장에 직접 파고들어 작은 부분까지 확인을 해야 한다.

중요한 인과율을 찾아내는 것은 '논리적'인 작업이다.

 

 그 조직에서 지금까지 수동적으로 쌓은 경험은 오히려 방해가 되는 경우가 많다.

 

사업 개혁을 시도할 때는 대상을 좁힐 필요가 있다.

 

'전면전'을 벌이고 나서서 불안정한 심리를 사내에 확산시켜서는 안 된다.

먼저 한 가지 개혁을 성공적으로 완수한 다음, 그 수법을 수평 전개하는 것이 원칙이다.

 

외부에서 온 리더는 과거의 경험 방침이나 전략에 연대책임을 질 필요가 없다.

따라서 과거에 발목이 잡히는 일 없이 변혁을 추진할 수 있다.

 

이론을 경영 현장에서 시험해, 실패와 성공을 거듭할 때 비로소 향상된다.

 

만성적인 부진에 허덕이는 기업은 평소에 논리적으로 토론하고 숫자를 중시하는 문화가 약하다.

 

직원들이 지나치게 먼 길을 돌아가며 시간과 노력을 소모하지 않도록 적절한 타이밍에 '사고법'과 '출구'의 방향을 제시한다.

 

이는 쓸데없는 작업을 걸러내는 '요령'을 가르치는 일이다.

#4.

전략이란 무엇인가? 

전략이란

'시장'의 움직임을 큰 시각에서 '통찰'하고 자신의 '강점과 약점'으로부터 '승부의 열쇠' 및 '선택지'를 파악하는 과정이다.

 

더불어 '리스크의 균형'을 꾀하면서 '선택과 집중'을 통해 일정한 '시간 축'안에서 이기는 싸움을 하기 위한 '논리'다.

 

그리고 그 전략의 '실행 순서'를 '장기 시나리오'로서 '조직 내에 제시하는 것'이다.

 

아직 실행하지 않은 전략은 어디까지나 '가설'이며 그 좋고 나쁨, 즉 이기는 싸움을 할 가능성이 높은가 낮은가를 판단하는 기준은 '논리의 강력함'이다.

 

중요한 것은 자신의 '기축 이론'이라 할 만한 것을 완전히 이해하고 현장에서 활용해, 온전한 내 것으로 만드는 일이다.

 

일단 기축 이론을 확보하면 그것을 중심으로 다른 framework가 증식하게 된다.

 

전략을 세울 때 성격이 다른 두 가지 전략 framework를 단순히 나열하기만 하면 판단이 복잡해진다.

 

그러므로 논리를 정리하고 두 framework를 합체해 하나의 통합된 도구로 만드는 것이 바람직하다.

 

성공하는 개혁안은 일단 논리적으로 옳아야 하지만 그 못지않게 중요한 것이 바로 사람들의 마음에 호소하는 스토리, 혹은 드라마가 담겨 있어야 한다.

 

경영 기량을 높이려면 그런 드라마의 각본을 직접 쓰고 자신의 입으로 이야기하며, 스스로 실행해 성공과 실패의 경험을 쌓아나가야 한다.

 

사람들의 마음을 울리는 스토리가 아니면 조직의 문화나 직원 전체의 행동을 바꿀 수 없다.

 

'파격적 인사'란 잠재력과 자기 발전 욕구가 충분한 사원에게 현재의 능력을 뛰어넘는 도전의 기회를 주는 것이다.

 

파격적인 인사는 경영 리더를 최단기간에 육성하기 위한 불가피한 방법이다.

 

이 인사를 단행한 임명자가 담당자를 마지막까지 끈기있게 지켜줄 수 있느냐에 따라 성공과 실패가 갈린다.

      

후발 기업, 혹은 상대적으로 열세에 있는 기업이 어중간한 형태로 신상품이나 신기술을 내놓으면 오히려 경쟁자에게 아이디어만 주는 꼴이 될 수 있다.

 

그렇기에 만전의 준비를 가하고, 때가 되었을 때 비로소 단판 승부를 걸어야 한다.

    

관계자를 얽매고 있는 사내 상식이나 제약 조건을 과감히 제거해주면 그 사람의 사고가 완전히 달라지며 조직 전체가 새로운 방향으로 행동하게 된다.

 

현장의 심리를 숙지하지 못하면 균형점을 정확히 가늠할 수 없다. 

​

아수라장에 떨어진 회사나 개인을 구하는 즉효약은 '시간 축의 해방'이다.

 

기한의 굴레를 느슨하게 풀어줌으로써 문제를 정리할 정신적 여유를 주고, 새로운 에너지를 비축해 대책을 실행하도록 한다.

 

개혁을 진행할 때는 '저항이나 태업을 하는 사람은 당연히 나타난다'는 각오로 임할 필요가 있다.

 

개혁 리더는 이를 전제로 사원들과 충분히 대화하고 정론을 내세우며, 야당 의식과 맞서야 한다.

    

아웃소싱을 중시한 나머지 사내 기능을 지나치게 축소하면 '혁신의 감각'이 무뎌진다.

 

그럴 경우 회사는 '전략을 자율적으로 전환하는 능력'까지 잃고 만다.

     

부진이 장기화될 경우 시간이 지나도 눈에 띄는 성과가 보이지 않으면, 조직원들은 지치고 자신감과 사기를 잃게 된다.     

이렇게 조직이 피로해지면 내부에서 비판적인 견해가 고개를 들고 저항파가 힘을 얻는다.

 

이런 상태를 방지하기 위해서는 작은 성공이라도 좋으니 조직원들에게 조기 성과를 눈으로 확인시켜줄 필요가 있다.

 

#5.

회사 재건을 위한 단계별 대응책 _ 도서목록

 

1. 조직의 강점과 약점을 진단한다

~> 경영 프레임워크 / '수수께끼 풀이'가 경영자의 성패를 결정한다

     -. 사업 모델을 그리다

     -. 의문부호가 붙은 사업들

     -. 개혁 시나리오의 '1페이지'를 제시하다  

2. 사업조직에 '전략'을 불어 넣는다

~> PPM 관리 / 전략에서 원가 계산이 중요한 이유

     -. 전략의 입구에서 길을 잃다

     -. '이기는 싸움'을 위한 무기를 개발하라  

3. 전략의 오판을 낳는 시스템을 바로 잡는다

~> 사업 혁신의 메가트랜드

     -. 원가 전략 도구 'ABC 내비게이터' 

4. '글로벌 전략'으로 승부를 건다

~> 비즈니스 플랜 시스템

     -. 글로벌화의 발목을 잡는 족쇄를 부수다

     -. 맨 땅에 쌓아올린 중국 진출 기지 

5. 생산의 주도권을 확보 한다

~> 조직의 위기의식

     -. 아줌마의 파트너와 손을 잡다 

6. 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다

~> 열정적인 사업 집단의 구조

     -. 끈질긴 저항의 벽을 차례로 부수다

     -. 10년의 노력으로 고객의 하루를 절약하다 

7. '시간과의 싸움'으로 영업 접점을 개혁 한다

~> 조직 활성의 순환 동태론

     -. 두 번의 개혁 실패, 망가진 조직

     -. '즐거운 전문가'들의 힘 

8. 살아 움직이는 조직을 설계 한다

~> 개인의 성장과 조직 왜소화의 역학

     -. 아마추어를 프로로 키우는 조직

 

#. 인재는 ‘전략’과 ‘열정’으로 자란다

 

#6.

'기획하고, 제조하고, 판매한다'라는 한 세트의 기능을 갖춘 작은 조직으로 사업을 분할한다.

 

이를 통해 경쟁사보다 사이클을 더 빨리 돌릴 수 있는 사업 조직을 수립한다.

 

‘기획 - 제조 - 판매’ 사이클을 빠르게 돌리는 기업은 경쟁에서 승리하지만, 어떤 이유에서든 회전 속도가 떨어지는 기업은 경쟁에서 밀려난다.

부진에 빠진 기업은 거의 이 병에 걸려 있으며 대부분 병의 증상을 느끼지 못한다.

   

· 문제가 있는 조직에서 가장 먼저 해야 하는 원인규명은 어떻게 하는지?

· 열정적인 조직 구조를 만드는 방법은 무엇인지?

· 회사 개조를 방해하는 족쇄는 무엇이고 그 족쇄로부터 해방하는 방법은?

· 개혁을 가로막는 저항 패턴은 어떤게 있으며 어떻게 대처하는지?

· 회사 상황에 맞는 명쾌한 전략과 비즈니스 프로세스는 어떻게 디자인하고 조직에 전파하는 방법은 무엇인지?

 

 

실패한 직원을 쉽게 떠나보내는 회사는, 기껏 그 사람에게 투자를 해놓고서 '실패 경험'이라는 귀중한 재산을 다음 회사에 넘겨주게 된다.

 

실패를 거친 사람을 활용하지 못하면, 사내에 인재는 축적되지 않는다.