'일본전산' 이야기

혹독한 경제위기를 겪은 지 10여 년, 미국 발 금융위기가 초래한 실물경제의 불황 속에서 위기탈출과 생존전략을 모색하고 있다.

 

10년 전과 달라진 점이 있다면 90년대 후반에는 위기극복을 위한 재무적 건전성 강화와 감량경영에 관심을 기울인데 반해 금번 상황에는 위기극복 뿐만 아니라 위기를 기회로 만들고자 하는 노력이 동반되고 있다는 점이다.

 

'일본전산' 생소한 회사다.

하지만 일본전산은 1973년, 4명의 직원으로 출발해 현재 140개 계열사에 13만 명의 직원을 보유한 것은 물론 각 분야에서 폭발적인 성장세를 지속하고 있는 소위 ‘잘 나가는 회사’이다.

 

이러한 일본전산의 급성장과 진화에 과연 어떠한 성공요인이 있었는가 / 특히 불황에도 잘나가는 그들만의 비법은 무엇인가?

그들의 성공요인에는 특별하고 새로울 것은 전혀 없었고,‘하드워커와 근면, 성실, 성과에의 압박과 호통’등 6 ~ 70년대 한국기업의 단기성장의 원동력과 다를 것이 없었다.

 

무엇이 그들을 그토록 강하게 단련시켰는가? 다만, 이 책은 '일본전산'이 모터 시장에서 세계1위를 달리는 경쟁력의 원천, 즉 기업문화에 대해서 이야기하고 있다.

 

핵심가치 : 정열 / 열의 / 집념

 

행동강령 : 지적 하드워킹

 

행동지침 : 즉시 한다(do it now)

              반드시 한다 (do it without fail)

              될 때까지 한다 (do it until completed)

 

실행 지침 : 3Q 6B

 

3 Quality

  - 좋은 직원 (Quality Worker)
  - 좋은 회사 (Quality Company)
  - 좋은 제품 (Quality Products)

 

6 Basic

  - 정리 :  항상 반듯하게 정리된 일터
  - 정돈 :  항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터
  - 청결 :  지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터
  - 단정 :  복장이 반듯한 직원
  - 예의 :  올바르게 행동하는 직원
  - 소양 :  누구라도 좋아하는 직원

 

☞ 이야기 요약 

 1. 일본전산이 전환기마다 내세웠던 슬로건

 

  Ø  1981년 우리의 다짐

 

   -. 타협 금지
   -. 책임 전가 금지
   -. 변명 금지

 

   Ø  1983년 (믿음이 가지 않는 사원의 조건)

 

   -. 힘들 때 바로 도망가는 사원
   -. 자주 몸이 아파 쉬고, 지각하며 건강관리 의식이 없는 사원
   -. 쉽게 남의 일처럼 발언하는 평론가 사원
   -. 끝맺음이 어설픈 사원
   -. 쉽게‘하겠다’고 말하지만 약속을 지키지 못하는 사원

 

  Ø  1999년 (우리의 철학)

 

   -. 행동에 있어서는 ‘스피드’ - 경쟁 상대보다 두 배 빠르게
   -. 생각에 있어서는‘비용’개념 - 낭비하는 습관, 무리라고 말하는 습관, 기복이 있는 일처리 제거
   -. 경영에 있어서는 ‘개성’ - 어설프게 남 흉내 내지 않도록

 Ø  2003년 (신성장 선언)

 

   -. 경쟁 상대를 압도하는 스피드 넘치는 업무
   -. 이길 때까지 싸우는 집단
   -. 신제품. 신시장. 신고객 / 3신 전략 가일층 추진

 

 

 2. 일본 전산의 경쟁력

 -. 사람 : 무엇이든 할 수 있다 / 정신 상태만 본다

 

  1) 큰소리로 말하기. 밥 빨리 먹기
  2) 화장실 청소. 오래 달리기
  3) ‘안된다’는 습관을 없애라.

 

 -. 동기부여 : 

 

  1) 조직에 활력을 불어넣은 메기 법칙
  2) 편한 회사가 아닌 기회가 주어지는 회사-임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다

 

 -. 자부심

 

  1) 세계 1등이 아니면 하지 않겠다
  2) 현재 3할 미래 7할 비율로 투자

 

 -. 스피드

 

  1) 倍의 법칙 (두배 더 오래 일하라 / 지적 하드워킹)
  2) 절반의 법칙 (납기일 다른 회사의 절반)

 

 -. 호통경영 : 발전적 반발심을 가질수 있도록 호되게 나무란다

                     꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직이 건전한 조직이다.

 

  1)  혼이 나본 사람이 더욱 성공한다는 풍토
  2)  좋은 점을 찾은 후에 혼을 낸다.
  3) 상대에 따라 혼내는 방식을 달리한다.
  4) 눈에 보이는 성과와 관련된 인재들을 중심으로 혼낸다. 

 

 -. 가점주의 : 도전을 시도하다가 실패한 직원보다, 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는

                     직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니없는 결과를 낳는다.

                     이것이 감점주의의 폐해다.

                     대다수의 기업들이 이런 평가기준으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어버린다.

                     가점주의가 없으면 자리 지키는 근성이 강한 사람들이 회사를 지배하게 된다.

 

  1)  실패한 사람에게 점수를 더 준다
  2)  칭찬하는 방법 - 러브레터, 가정통신문 (1년에 3번 직접 준비하는 격려의 글)
  3) 밖에서는 직원 자랑

 

 3. 일본전산에 쓸모 없는 사람

 

  -. 변명만 하고 혼을 내는 진의를 이해하려 하지 않는 사람
  -. 혼을 내도 진보적 발상(승부욕)을 가지지 않고 태연한 사람
  -. 다른 사람이 혼나고 있는 것에 대해 무관심한 사람
  -. 다른 사람을 나무랄 줄 모르는 사람
  -. 개인적인 사행활을 전혀 이야기하지 않는 사람

 

 4. 일본전산에서 떠나야 할 직원

 

  -. 지혜를 내지 않는 직원
  -. 지시받은 것만 하는 직원
  -. 처음부터 다른 사람 힘에 의존하는 직원
  -. 곧바로 책임 전가부터 하는 직원
  -. 혈기왕성하지 않은 직원
  -. 자주 불평불만을 말하는 직원
  -. 자주 쉬고 자주 늦는 직원

 

 5. 등용문으로 들어서는 직원의 일곱가지 조건

 

  -. 건강관리를 제대로 하는 직원
  -. 일에 대한 정열, 열의 집념을 기복 없이 가질 수 있는 직원
  -. 어떤 경우에도 비용에 대한 인식을 가지는 직원
  -. 일에 대해 강한 책임감을 가진 직원
  -. 지적 받기 전에 할 수 있는 직원
  -. 꼼꼼하게 마무리할 수 있는 직원
  -. 당장 행동으로 옮길 수 있는 직원

“어려울 때일수록‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다.

 

“신발을 정리하는 일을 맡았다면, 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다.”

 

일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다.

 

“한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 ‘이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다’는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 ‘진보적 반발심’이다.

 

“어렵다고 모두 다 함께 죽을 수는 없는 노릇이다. 누군가는 사람을 움직이고, 그 사람들은 또 자신을 움직여서 회사를 살려야 한다. 스피드가 5할이다. 중노동이라 할 만큼의 노력이 3할이다. 능력은 1할 5푼, 학력은 고작 3푼, 회사 지명도라야 2푼 값어치일 뿐이다. 이것이 불황을 이기고 돈 버는 기업의 전략 안배다.”

 

인재는 채용하는 것이 아니라 키우는 것이다.

 

"회사가 직원들을 호통쳐서 바로잡아주고 혹독하게 가르치지 않고, 경기가 어려워지면 곧바로 구조조정 운운하는 건 자격이 없다."                 - 일본전산 나가모리 시게노부 사장의 말

 

10년 불황을 뛰어넘은 일본전산의 뚝심 - 강한 기업은 위기에 더욱 강해진다

 

1부. 위기에 강한 직원이 회사를 살린다! 
      -.  이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다

 

1. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다
      -. 일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법
      -. 강한 직원을 만드는 3대 정신 

 

2. ‘무엇이든 할 수 있다’는 정신상태만 본다 
      -. 궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’ 
      -. 골 때리는 입사 시험 / 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’ 시험
      -. 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 / 투지를 테스트 하는 ‘오래달리기’ 시험

 

3. 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙 
      -. 일본전산이 말하는 ‘투입-산출의 원리’
      -. 倍로 투자하라(두 배 더 오래 일하라) / 강한 놈이 아니라, 빠른 놈이 이긴다
      -. 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다 

      -. 현장에만 답이 있다 / 일을 ‘지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라

 

4. ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라
      -.  일본전산의 ‘역량 강화’ 원칙
      -.  일 하면서 ‘박사논문’ 쓰지 마라 / ‘짬밥이 실력’이라는 생각을 버려라
      -.  6가지 기본기를 조직에 심어라 / “살고 싶다면, 기본부터 바꾸시오!”
      -.  무엇이든 부딪쳐 풀려 들면 못할 것이 없다 / 자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라
      -.  고이 자란 사람보다 제대로 성장할 사람

 

2부. 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다! - 리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다

 

5. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다 
      -.  나가모리 식 ‘호통 경영’
      -.  직원을 아끼는 상사는 호통을 친다 / 호통 치는 상사만 한 은인은 없다
      -.  호통 치는 데도 에너지가 필요하다 / 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직

 

6. 실패한 사람에게 점수를 더 준다
      -. 일본전산의 ‘가점주의’
      -. 직원들에게 띄우는 러브레터  / 밖에서는 직원 자랑을 하는 팔불출 사장

 

7. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라
      -. 일본전산의 ‘동기 부여’ 방법
      -. 직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사 (희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정)
      -. 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’
      -. 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다
      -. 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다

 

3부. 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다! - 열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다

 

8. 세계 기업들이 주목하는 ‘최고’의 자부심
      -. 일본전산의 ‘패기 생산법’
      -. 10년 후 미래에 승부 /  주도권을 쥐는 자가 主演
      -. 열정 시스템을 만드는 방법

 

9. 적자를 지혈하는 경영 비법
      - 나가모리 식 ‘기업 재생법’
      -. 체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다
      -. 패자의 문화, 승자의 문화

 

에필로그 _ “끝날 때까지는 끝난 것이 아니다!” 
      - 불황은 어디까지나 핑계