불황기 기업의 전략적 비용절감

Ⅰ. 불황과 비용절감

 

 □  기업실적 악화 / 파산기업 속출

     -.  08년 하반기 이후 국내외 주요 기업 실적 대부분 하락
     -.  글로벌 대기업의 파산 및 파산보호신청 사례 속출

 

 □ 수익성 개선 / 현금 확보가 최대 현안

     -. 매출감소 및 원가상승, 가격경쟁 격화, 자금시장 경색에 의한 수익성  악화 / 현금부족에 대처해야 할 필요성 증대

 

 □ 수익성 개선과 현금 확보를 위한 비용절감 노력
      -. 사업매각, 감원, 조업단축, 투자 연기, 연봉삭감 및 복지축소 등
      -. 간접경비(소모품비, 통신비, 출장비, 회의비 등)의 절감 효과는 크게 나타남.

 

< 전통적 비용절감의 문제점 >

 

 □ 이행 쉽고, 단기효과가 기대되는 부문에 집중
      -. 기업 상황이나 전사전략이 충분히 반영되지 못한 채 감원, 투자축소  및 연기, 각종 경비절감 캠페인 등의 방법을 실행
      -. 전사가 아닌 특정 부문의 절감에 집착 / 캠페인성 활동으로 ' 비용절감을 위해 노력했다'는 사실 자체에 자족

         (전시용 캠페인에 치중하여 조직원의 사기 저해할 위험)

 

 □ 근시안적인 접근으로 근본적 체질개선도 이루지 못할 뿐 아니라, 미래 성장 잠재력도 훼손
     -. 비용절감 노력이 전사전략과 불합치하여 지속성을 갖지 못하거나,  낭비의 근원적 원인을 방치하여 요요현상을 초래하는 경우가 다수

 

< 전략적 관점'에서 비용절감 문제 접근 >

 

 □ 단기적 극약처방의 유혹을 피하기 위해서는  전략적이며 시스템적인 접근이 요구
      -. 전략적 비용절감 개념 : 비용절감 노력을 통해 비용을 줄이거나 통제함과 동시에 기업의 경쟁 포지션 강화까지 모색

          (4-4-2  : 폐기 4개, 유지 4개, 투자 확대 2개)

 

 □ 투입 최소화에만 관심을 가질 것이 아니라, 투입과 산출을 함께 고려해 생산성 및 경쟁력을 제고
      -. 비용절감 노력이 제품과 서비스, 궁극적으로는 기업 경쟁력에  어떠한 영향을 주는지에 대한 분석이 동반될 필요

 

 

 Ⅱ. 전략적 비용절감

 □ 범위 : 일반적으로 초점을 맞추는 관리 및 운영뿐  아니라 사업의 방식, 인력 및 조직, 프로세스 등 폭넓은 부문 망라

      -. 사업방식: 전사전략에 부합 / 경쟁력 강화와 연결될 수 있는 비용 절감을 위해서는 수익창출 구조의 재설계가 가장 효과적
                   < '수익-비용 구조'라는 가장 본질적 부분에 대한 개선은 실행  난이도가 높은 반면, 개선 효과의 크기와 지속성은 최대>

      -. 인력 및 조직: 불황기는 평상시 실행하기 어려웠던 조직 및 인력의 전략적 재배치를 단행할 수 있는 好期

      -. 프로세스: 저비용구조의 효율적 프로세스는 불황기를 넘어 호황기에도 지속적으로 수익성을 제공

      -. 관리 및 운영: 조직의 일상적인 관리나 운영에 관련된 부문은 핵심 역량을 훼손하지 않으면서도 효율성을 제고할 수 있는

                            비용절감의 기회를 제공

 

1. 사업방식

 □  同ㆍ異種업계 他기업과의 제휴와 통합을 통해 핵심역량을 강화하면서 비용구조 개선
      -. 동종 기업간 생산설비, 물류網, 보유고객, 정보 등의 다양한 자원을 상호 공유함으로써 수익개선 및 신규고객 확보 등의 효과 창출
      -. 異업종 기업간 제휴를 통해 他기업의 역량이나 자원을 활용함으로써 비용을 절감하고 고객에게 차별적인 가치 제공

 

< 리사이클링(Recycling)을 활용한 신사업 기회 발굴>

 □ 폐설비ㆍ제품을 재활용하여 비용을 절감하고 新사업 기회를 모색

 □ 기존 보유기술이나 제품을 재활용할 수 있는 새로운 용처를 발굴

 

< 선택과 집중으로 고효율 달성>

 

 □ 불황기에 제한된 자원으로 고객만족 극대화를 달성하기 위해서는 핵심 고객가치를 점검하고 '선택과 집중' 전략을 구사할 필요
      -. 제품과 서비스의 전 기능을 포괄하는 것보다는 주요 타깃층을 설정하고 핵심적으로 전달하고자 하는 가치에 집중

 

 □ 가치사슬의 간소화를 통해 비용구조를 혁신하고 경쟁력을 강화
      -. 중간유통을 생략하여 소매나 제품설계 등 가치사슬상의 특정부문을 강화함으로써 비용절감과 고객만족을 동시에 추구

 

2. 인력 및 조직

 

< 조직 로열티 유지는 양보할 수 없는 가치>

 

 □ 최대한의 고용유지 노력을 통해 신뢰기반이 훼손되지 않도록 노력
      -. 인력감축보다는 고통분담 차원의 다양한 비용절감 프로그램을 실행

 

< 인력감축이 불가피할 경우에도 중장기적 시각을 견지 >

 

 □ 향후에 해당 역량을 재획득하려면 더 큰 비용이 소요됨을 감안, 중장기적인 인력활용계획을 고려하여 신중히 실시
      -. 사업 및 기능의 통합, 타깃고객 재설정 등 전략적 자원 재배치와 인력감축을 병행하는 것이 바람직

 

 □ '남이 하니까 나도 한다'는 식의 단순한 모방 전략은 위험

 

< 전략적 감원과 주가의 상관관계 >
 ▷ 단순한 비용절감 차원의 감원 발표는 주가에 큰 변화를 주지 않지만 전략적 차원의 감원을 발표할 경우에는 주가에 긍정적 영향

 

<' 전부서 △% 감원'과 같은 획일적 접근방식은 위험 >

 

 □ 인력의 특성과 중요성을 고려하여 차등화된 인건비 절감 방안 마련
      -. 일률적 임금 삭감 및 무급휴가 등은 조직 사기 저하, 핵심 인재 이탈과 생산성 감소 등의 부작용 초래
      -. 보상에 대해 종업원 개개인이 느끼는 효용의 차이를 인정하여 차등적으로 보상하거나 혜택을 줄임으로써 인건비 절감효율 극대화

 

 □ 저부가 및 중복기능 조직의 제거 및 통합운영으로 인력활용도 제고
      -. 복수 사업부에 걸치는 단순 지원 기능을 통합서비스(Shared Service) 조직에 통합ㆍ이관함으로써 인력을 고부가 핵심업무에 집중

 

3. 프로세스

< 프로세스 재설계로 비용절감의 지속성 확보 >

 

 □ 저부가 및 중복 프로세스를 제거하고 개선하는 것은 효과의 지속성이 매우 높은 비용절감 방안
     -. 복잡한 업무 프로세스를 단순화하고, 인력감축 등으로 생긴 공백을 프로세스 재설계로 보완

 

 □ 평상시에 부서별 또는 세분화된 프로세스 단위별로 진행하던 개선활동을 기업의 전체 전략과 연계하여 전사적 관점에서 재정비
     -. 특정 부문에 한정된 프로세스 개선은 핵심 프로세스를 약화시키거나 전체 프로세스 관점에서 비효율을 발생시킬 위험이 존재

 

      ※ "코스트 삭감의 성과를 올리기 위해서는 사업전체를 고려해야 한다. 그렇지 않으면 코스트 삭감은 또 다른 코스트로 모습을 바꿀

          뿐이다. 중요한 활동은 피해를 입고, 중요하지 않은 활동도 수 개월 후에는 원래의 코스트로 돌아온다." (피터 드러커)

 

 □ 기업 내부뿐만 아니라 기업 간 프로세스에서도 중복된 업무를 통합하고 정보를 공유하여 효율성을 극대화
     -. 고객부터 협력업체에 이르기까지 관련 프로세스 상의 정보와 물품, 자금 등의 흐름을 총체적인 관점에서 통합하고 인력운영을 효율화
     -. 기업간 정보 시스템 일원화는 수요 변화나 주문 수정사항에 대한 공급업체의 신속하고 유연한 대처를 가능케 함

 

< 공급망 혁신으로 상생과 경쟁력 강화를 동시에 추구 >

 

 □ 단순히 싸게 구입하는 것을 넘어서는 전략적 조달(Strategic Sourcing)을 지향함으로써 지속성 있는 원가경쟁력 확보
      -. 불황기에도 서비스의 품질, 공급업체 관계, 경쟁의 역학관계 등을 고려한 조달결정으로 전사 전략과 일관성을 갖는 비용절감 추구
      -. 제품 간의 부품공용화와 표준화 추진을 통해 부품과 원자재를 통합 구매함으로써 비용을 크게 절감

 

 □ 공급업체와의 상호 협력과정을 통해 구매 물품의 원가구조를 혁신함으로써 지속적인 비용절감을 달성
      -. 납품단가 인하 압력을 행사하는 식의 단기적 대책에서 탈피하여 공급업체의 효율성 개선을 지원하는 근본적인 방안을 추진
      -. 원가 절감으로 발생하는 성과를 공급업체와 공유하는 상생적 관계를 형성하여 공급업체의 자발적인 참여를 유도

 

4. 관리 및 운영

 

< 에너지 효율의 최적화 >

 □ 공장 설비와 건물 내 에너지를 절감할 수 있는 장비와 설비 구축
      -. 공장 내 손실되는 에너지를 재활용 가능하도록 전환하는 시스템이나 저가연료를 사용할 수 있는 설비 등을 구축

 

 □ 기업에서 사용하는 IT기기의 동작 시 불필요한 전력 사용을 방지하는 시스템 구축
     -. IT기기가 장시간 사용되지 않을 때 자동으로 전원을 차단하는 절전 시스템을 도입
     -. 자동화된 전력 관리 시스템을 활용하여 에너지 사용량 모니터링

 

< 체계적인 공간관리>

 

 □ 불필요한 공간을 제거해 공간 효율성을 높이고 부동산 비용 절감
      -. 비생산적인 사용공간이 줄어들면, 불필요한 지원시설과 서비스들도 축소되어 추가적인 경비절감 효과가 발생

 

 □ 부동산 비용을 체계적으로 관리하기 위한 제도 및 시스템이 필요
      -. 해당 공간의 생산성을 정량적으로 파악하고 관리하는 체제를 구축

 

< 稅制 관련 지원제도를 적극 활용>

 

 □ 시설, 기기, 사무실 등의 고정자산을 보유하는 대신 리스를 이용하여 세금을 절약하고 유지비용을 절감
      -. 효율성이 낮은 보유자산의 임대 전환은 법인세 감면, 감가상각비 및 관리비 절감과 함께 현금유동성 확보에 도움

 

 □ 각국 정부가 제시하는 다양한 세제 관련 인센티브를 적극 활용
      -. 투자세액 공제, 자산양도차익 과세 연기, 비업무용 토지 중과제도 개선 등을 추진할 방침

      -. 법인세율이 낮고 투자우대제도가 활성화된 지역으로의 이동도 고려

 

 Ⅲ. 시사점

 

< 급할수록 돌아가는 지혜가 필요>

 

 □ 눈앞의 작은 이익을 위해 미래를 희생하는 '小貪大失'의 愚를 범하지 않도록 유의
      -. 단기효과에 집착하지 말고, 불황이라는 위기상황이 오히려 조직과 운영체계를 재정비하고 강화할 수 있는 좋은 기회임을 명심
      -. 최고위 경영층의 리더십 발휘를 통해 전체 전략과의 일관성, 활동 및 효과의 지속성을 확보

 

 □ 전사적 관점에서 비용절감 프로그램을 단계적으로 추진
      -. 실질적 원가절감이 아니라 원가를 조직 내 다른 부문에 전이시키는 데 불과한 '풍선효과'를 차단하려면 전사 차원의 기획이 핵심

      -. 비용절감의 출발점은 기업전략과 現비용구조에 대한 면밀한 검토
        ㆍ이를 바탕으로 비용절감의 목표설정, 실행가능한 프로그램의 우선 순위 선정, 이행 및 모니터링 등을 단계적으로 추진

 

<' 전략적 비용절감' 노력의 주요 단계>

 

< 기업의 핵심가치 보존에 유념>

 

 □ 극단적인 비용절감 때문에 기업의 핵심가치가 손상되는 것을 경계
      -. 기업가치의 훼손은 결국 경쟁력 약화를 초래
         ㆍ전략 부재의 상황에서 대규모 감원, 투자축소는 직원 충성도 약화 및 비전 상실을 야기
         ㆍ핵심가치란 조직의 근본적이고 영원한 신념으로, 재무상 이익이나 근시안적인 기대치와 혼동되어서는 안됨

            (짐 콜린스/『성공하는 기업들의 8가지 습관』)
      -. 기업가치의 보존은 성공적인 비용절감을 위한 변화관리의 필수 要件
          ( 기존 가치의 무시는 기업의 성공적인 변화와 혁신을 가로막는 장애물 중 하나)

 

 □ 낭비를 지양하는 조직문화를 기업의 핵심가치化
      -. 낭비를 용인하거나 조장하는 기업의 문화가 결국 낭비를 발생시키는 가장 강력한 動因
      -. 비용절감 방안은 조직의 시스템이나 프로세스 내에 체화(embedded) 될 때에만 지속적인 효과를 발휘
          (규정/제도 개정, 관련 조직 신설, 역할과 책임 조정을 통해 비용 절감 방안을 조직 내 시스템과 프로세스에 이식)

 

< 내부 커뮤니케이션을 통한 공감대 형성에 주력 >

 

 □ 비용절감 노력이 효과를 거두기 위해서는 조직 구성원의 공감대 형성과 아울러 모두가 본인의 역할을 명확히 이해하는 것이 필요
      -. 조직원의 공감대가 있어야 감원이나 연봉삭감 등 극단적인 비용절감 조치가 효과를 발휘

      -. 비용관련 정보 및 비용절감 정책에 대한 적극적 커뮤니케이션 활동과 직원교육, 정보 접근성의 확대는 직원의 호응도를 높여

         실질적인 비용절감으로 연결(정책을 문서화하여 배포/ 전파함으로써 비용정책에 대한 조직구성원의 이해와 접근성을 제고)

 □ 변화관리를 위해서도 의사소통의 활성화가 중요
      -. 불황기 사업 / 인력 구조조정 및 조직변경, 비즈니스 모델 조정 등은 조직에 큰 변화를 초래하기 때문에

          변화의 조기정착과 직원 사기관리를 위한 커뮤니케이션이 요구

      -. 기업이 변화를 추진할 때 공감대 형성을 위한 커뮤니케이션이 중요(존 코터 / 하버드大 변화관리 분야 교수)

 

- 출처 : 삼성경제연구소 -