성공적인 M&A를 위한 조건

#. M&A는 크게 두 가지 유형으로 구분 _ 재무적 M&A / 전략적 M&A

 

-. 재무적 M&A : PEF(Private Equity Fund), 벤처캐피털 등에서 유동성 경색에 처한 기업을 사서 영업을 정상화한 후 되팔아 차익을 남기는 것을 목적

 

-. 전략적 M&A : 기존 조직에 없거나 부족한 부문에 대해 외부 기업을 사들이는 방식 / 기존 조직과의 통합을 통해 시너지를 내거나 주주가치를 극대화하겠다는 목적

 

#. 전략적 M&A에 성공하기 위한 조건

 

1. 설득력 있는 이유

 

~. 기존 조직, 경영에서 어떤 점이 부족하고 추가돼야 하는지를 명확하게 파악, 그것을 해소하겠다는 절실함을 조직 전체가 공유하고 있어야 한다. (단순히 보유현금에 여유나 사세 확장을 위한 신규 시장 진출을 위해 추진하는 M&A는 실패할 확률이 매우 높다.)

 

~. 회사의 value chain을 파악, 내부에서 키우는 것과 외부에서 사들이는 것 사이의 득실 계산, 필요한 부문을 인수하는 것에 대한 조직 내부의 컨센서스가 필요. (조직 내부에서 이견이 존재한다면 인수에 성공하더라도 통합과 시너지 창출 단계에서 난항을 겪기 쉽다 _ 기업 매수에 나서기 전에 인수 원인과 필요성에 대한 내부적 통합부터 완료해야 한다.)

 

~. 인수 이유가 무엇인지 내외부적으로 설명할 수 있어야 한다. (인력이나, 고객 데이터베이스, 특허가 중요한 것인지에 대한 우선순위가 분명해야 한다. _ 그리고 우선순위를 정했다면 그에 특화된 프로세스를 운영해야 한다.)

 

        ~~. 프랑스계 손보사인 Axa는 인수된 온라인 자동차보험사인 에르고다음다이렉트의 고객 이탈 방지를 가장 중요한 목표로 두고 고객이 거부감 없이 기존 관계를 유지할 수 있도록 인수 프로세스를 단순화하고 기존 서비스가 그대로 이어질 수 있도록 하는 데 초점을 뒀다. 이를 통해 고객이 이탈하는 일을 막고 사업의 연속성 유지 및 확장에 성공할 수 있었다.

 

2. 철저한 준비

 

~. M&A 이후를 준비하는 데 가장 중요한 것은 인수 후 12개월 일정을 인수 이전부터 갖고 있어야 한다는 점이다. 이른바 PMI 플랜(Post-Merger Integration Plan) _ 특히 인수 후 100일 동안의 계획을 철저히 준비해야 한다.

        ~~. 인간은 본질적으로 변화에 저항하는 속성을 갖고 있다. M&A는 기업 내외부적으로 굉장히 엄청난 변화다. 기존 직원들은 여기에 저항하려고 할 수밖에 없다. 인수기업이나 피인수기업 모두 마찬가지다.

 

        ~~. M&A가 막 완료됐을 때는 인수 및 피인수기업 모두 긍정적인 관점에서 기대를 가지고 변화를 대할 수 있다. 두 기업을 합쳐서 더 좋은 미래를 만들어내자는 데 합의하고 의욕적으로 나선다. 하지만 일정 기간이 지나면 개인적으로 또는 조직적으로 저항의 순간이 온다. 변화를 거부하고 기존에 안주하고 싶은 인간의 본성이 나타나는 때다. M&A로 인한 여러 가지 문제들이 누적돼 심해지는 시점이기도 하다.

 

~. 이 지점을 극복하고 주저앉으려는 조직을 이끌고 가는 모멘텀이 리더십으로부터 또는 조직 내부로부터 나타나느냐 그렇지 않느냐가 M&A의 중요한 성공 포인트다.

저항을 감당하지 못하고 변화의 여러 가지 이니셔티브들이 성과를 못 내면 그 M&A는 실패할 수밖에 없다. 기존에 발생했던 M&A 사례들을 볼 때 이 변곡점이 지나가고 M&A 성패가 갈리는 기간이 바로 12개월이다. 즉 통합 후 시너지 여부는 12개월 안에 결정된다.

 

~. PMI 플랜을 3개월 단위로 짜야 한다는 것은 저항이 발생할 수 있는 변곡점마다 강력한 청사진을 제시해 조직을 끌고 가야 한다는 의미다.

       

       ~~. 조직원들이 M&A라는 변화를 좀 더 투명하고 안정적으로 받아들일 수 있으려면 최대한 불확실성을 줄여줘야 한다. 그렇지 않으면 저항은 더 커지고 결국 M&A는 실패한다.

 

        ~~. 3개월 단위로 PMI 플랜을 짜놓고 반복적으로 제시한다면 M&A로 인해 발생한 불확실성을 줄이고 향후 실행 내용과 계획을 미리 짐작하도록 할 수 있다. 이 같은 PMI 플랜은 M&A가 최종 성립하기 전에 이미 완성돼 있어야 한다. 내 돈이 상대방에게 전달되고 계약서에 도장을 찍는 순간이 오기 전에 인수 후 실행 방안 수립이 완료돼 있어야 한다는 의미다.

 

3. 화학적 결합 _ 좀 더 장기적이며 범위가 넓은 이슈.

 

~. 기업별로 갖고 있는 문화는 제각각이다. M&A는 궁극적으로 그 기업의 문화와 통한다. 결국 그 기업이 가진 문화나 철학과 맞물리는 문제다.

        ~~. 대체로 포용력이 강하고 외부에 열린 문화를 가졌으며 직원들 사이에 존중하는 문화를 가진 기업에서 성공률이 높다. 이는 단기간에 만들 수 없는 무형의 자산이다. 경영자의 경영 철학이라고 볼 수도 있다. 평소 기업 문화를 어떤 식으로 만들어 가느냐에 따라 M&A 성패가 달라질 수 있다.

 

~. 조직의 재설계 : 중첩된 조직과 기능을 조율

        ~~. 이 과정에서 인력이나 조직의 구조조정이 발생할 수 있기 때문에 상당히 민감한 이슈이기도 하다.

        ~~. 통합했을 때 중첩되는 조직이나 기능이 있다면 한쪽이 다른 쪽을 흡수하거나 어느 한쪽을 축소시키는 편이 이론적으로는 바람직하다. 하지만 여기서 중요한 것은 중첩의 의미를 어디까지로 볼 것이냐의 문제다.

        ~~. 예컨대 정유회사인 A회사가 화학회사인 B기업을 인수했다고 하자(정유회사가 생산하는 정유에서 화학제품을 만들어 판매하기 위해 단행한 M&A라고 가정). A기업에도 법무팀이 있고 B기업에도 법무팀이 있다고 해서 무조건 합치거나 어느 한쪽을 줄이는 것은 바람직한 방법이 아니다. A조직과 B조직의 기능과 목적을 꼼꼼히 살펴야 한다. 기업 특성상 A조직의 법무팀은 정유개발과 공장을 관리하는 법무 역량과 프로세스를 갖고 있고 B조직의 법무팀은 소비자 관리나 정부 정책에 대응하는 역량과 가이드를 갖고 있다면 두 팀은 이름만 같지 전혀 다른 조직이다. ‘법무팀’이라는 동일한 간판을 달고 있다고 해서 무조건 축소 내지는 흡수 통합의 대상으로 봐서는 안 된다는 의미다.

        ~~. 예컨대 같은 업무를 두고 이 회사에서는 A팀이 그 역할을 하고 있지만 저 회사에서는 B, C, D팀이 나눠서 그 일을 하고 있을 수도 있다. 이럴 때도 이름이 같거나 겉모습이 비슷하다고 일률적으로 합쳐서는 안 된다.

       

`. 해당 조직의 역할이 무엇이고, 핵심 역량이 무엇이며, 그 조직이 존재하는 이유가 무엇인지 치밀하게 분석해야 한다. 이때 모든 분석은 역할 기준(role-base)으로 실행한다. M&A 이후 통합 과정을 총괄할 PMO(Project Management Office)의 중요한 기능 중 하나다.

 

        이 과정을 다시 말하면 외부 기업을 단순히 우리 기업 안의 비슷한 조직으로 포섭하는 것이 아니라 저 기업과 우리 기업을 한 지도에 펼쳐 놓고 모든 조직을 전체적으로 점검해야 하는 이슈라고 할 수 있다.

조직을 완전히 새롭게 그리는 작업이며 기존 기업이 새로운 기업으로 다시 태어나는 과정으로도 볼 수 있다. 지역과 지역, 제품과 제품, 조직의 역할과 역할을 처음부터 끝까지 다시 파악한다고 생각해야 한다.

 

~. M&A 이후 중요하게 생각해야 할 점 중 하나가 커뮤니케이션의 통합이다.

        ~~. M&A 직후 인수기업은 대부분 PMO를 꾸린다. PMO 아래 TFT나 IT TF 형식으로 소그룹이 형성되는 것이 일반적이다. PMO는 대체로 3∼6개월 동안 PMI를 총괄한다. 전체적으로 프로세스를 관리하고 성과를 측정하는 PMO는 무엇보다도 커뮤니케이션에 능숙해야 한다.

        ~~. 인수기업과 피인수기업 직원들 사이에 발생하는 궁금증이나 염려에 대해 일관적이면서도 지속적으로 커뮤니케이션하는 일이다.

        예를 들어 인수기업에만 보너스를 지급하면서 피인수기업에 비밀로 한다고 해서 그 비밀이 지켜질 리 없다.

        아예 처음부터 “우리가 합병하기는 했지만 회계연도 계산상 성과를 별도로 계산해야 하기 때문에 피인수기업에는 미안하지만 올해는 인수기업에만 보너스가 나간다”는 식으로 알려주는 편이 낫다. 이렇게 섬세하면서도 양측 모두에 동일한 커뮤니케이션들이 지속돼야 인수기업과 피인수기업 사이에 통합이 쉽고 빠르다.

        실례로 어떤 기업에서는 PMO에서 뉴스레터를 주 단위로 발송하는 방식을 활용했다. ‘이번 주는 이런 일이 진행됩니다, 다음 주에는 이런 일들이 있을 것입니다’ 등등 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 직원들이 느낄 수 있는 혼란과 불확실성을 최소화하면서 PMI를 성공적으로 진행할 수 있었다.

 

~. 중요한 것은 PMO를 통해 모든 커뮤니케이션이 이뤄져야 한다는 점이다.

        커뮤니케이션하는 주체를 여럿 두지 않고 창구를 단일화해서 항상 한곳에서 모든 커뮤니케이션이 이뤄지도록 해야 혼란이 적고 문제 발생 시 해결이 쉽다.

 

~. M&A는 기업과 기업의 결혼

 

        ~~. M&A는 결혼과 비슷하다.

        어느 날 전혀 다른 배경을 가진 두 조직이 한 지붕 밑에 들어가 시너지를 내야 한다. 결혼 전 알고 있던 이 사람의 장점과 단점은 결혼 후 실제 같이 살며 느끼는 장점 및 단점과 판이하게 다를 수 있다.

        아무리 애써서 예상하고 계획한다고 해도 막상 부딪치며 겪는 것과는 차이가 날 수밖에 없다. 미리 다 알고 진행하는 M&A는 없다. M&A 결과가 성공할지 실패할지 정확하게 예측할 수도 없다.

 

        은행권 M&A를 보면 수십 년이 지나도 여전히 어디 출신이냐를 따지는 경우가 많다. 갈증을 느껴서, 실제 필요에 의해서 추진했다기보다는 국가 경제적 이유로 또는 외부 압력에 의해 강제로 합병한 경우가 많기 때문이다.

        반면 제조업 분야에서는 합친 지 얼마 안 돼 이 조직과 저 조직이 완벽히 섞여서 좋은 성과를 내는 경우가 많다. 직원들 스스로 필요성을 절감하고 적극적인 통합에 나서면서 높은 화학적 통합을 이끌어 내는 것이다.

        ~~. 내부 컨센서스를 토대로 인수가 완료되기 전에 12개월 계획을 미리 준비하고 좀 더  포용력 있게 끌어안는 문화를 확보한 조직문화가 필요하다.